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·是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任。

·是否所有的團隊成員都明確什麼是他們的個人責任，什麼是大家共同應負的責任。

·有沒有“團隊只會失敗”的感覺。

在實際的管理工作中，我們常常被一些日常的問題所困惑，集體的目標到底是誰的目標？工作方法是否應該堅持一致性？工作結果的價值如何評判？對這些問題的看法決定了人們如何去工作，也就決定了決策最終的執行效果。

個人決策的侷限性

對於管理者而言，決策是他必須要做的選擇，也可以說管理者本身就是決策的制定者。因此管理者需要知道在決策的過程中，自己會有很多侷限性，這些侷限性是有效決策的障礙。

四個“人際錯覺”

個人常常犯一些習慣性的錯誤，我稱之為“人際錯覺”，這些小的障礙我們幾乎每一個人都或多或少地存在。

第一個是首因效應。在人與人交往的時候，往往第一印象決定彼此的判斷，這就叫首因效應。事實上你第一次見到這個人的時候，第一印象不見得就是對這個人真實情況的反映，但是人們會習慣以第一印象做判斷，而且第一印象根深蒂固，需要很長時間才可以淡化，也許我們古語所言“路遙知馬力，日久見人心”有這樣一層意思。雖然我堅持認為第一印象並不代表這個人的真實情況，但是第一印象的效應我們必須知道，所以你在第一次見別人的時候要認真，因為這個時刻在對方對你的認知決策中會起重要作用。

第二個是暈輪效應。借用月亮的效果來比喻，暈輪效應就是以面概點，就是指人們會被一些外在的東西所矇蔽，而且依據這個矇蔽的現象去判斷。我們舉個例子，公司裡有兩位年輕人小張和小李，小張勤勤懇懇、任勞任怨、早來晚走，小李準時來，準時走。結果，因為小張的勤懇得到晉升，而小李被認為沒有付出更多而無法得到晉升。但實際的結果是，小李是一個能力非常強的人，所以他不需要增加很多工作時間，所有的工作都在正常的工作時間裡高效地完成，而小張其實是能力不足，他需要花費更多的時間，才可以跟上工作進度。可惜的是，我們可能沒有正確判斷，反而讓能力不夠的小張得到晉升，這就是暈輪效應。

第三個是新近效應。在做決策的時候，最新最近發生的事情，會起決定作用。尤其是績效考核的時候，人們常常關注到考核的時候這個人的表現，但是往往忘了過程中所發生的事情，雖然也有很多時候我們強調過程考核，但是因為過程中並沒有及時記錄和表揚，而到了展開考核的時候，很多過去的事情已經無法記得，結果是在考核展開的時候發生的事情起了決定的作用。

第四個是角色固著。對於一些人來說，職業的角色、身份的角色等都會影響人們的決策。曾經看過一個測試，被測試的人得到一個人的大幅照片，被測試者分為兩個小組，一個小組被告知，相片上的人是殺人犯，可是另外一個小組的人被告知相片上的人是科學家，請他們描述這個人的面部特徵。結果，第一組的人如此描述：突出的下巴，說明他邪惡的心理，深陷的眼睛說明他死不改悔。另外一組人得出以下的結果：深陷的眼睛充滿了智慧，突出的下巴說明他永攀科學高峰以及堅韌不拔。同一個人，就是因為我們給了不同的角色，認知就如此的不同，這就叫角色固著。

不易察覺的偏好

上課的時候，我會提問一些問題，慢慢地我發現，每一次提問，我總是選擇戴眼鏡的同學，我潛意識裡認為戴眼鏡的人肯定是有很多知識的，一定可以回答問題……但我本人並不戴眼鏡。人總會有一些不容易察覺的偏好。比如招聘的時候，招聘者總是選擇有著相同認知的人，或者某一個地方的人，或者某一個學校畢業的學生，或