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止領導們破壞它的完整性。如果這種方法成功了，我本可以很清晰的為組織的利益行動，而不是以“報復的”的精神行動。

亞里士多德的觀點是，有德行的人會在合適的時間，對正確的事情，展現適當的憤怒。如今我明白了，我的辭職是沒有任何建設性的影響的。如果我回答了亞里士多德提出的問題，我想我可能已經將自己的憤怒引導到相對積極的方向，並更快的擺脫它。我甚至可能已經有效的對當權者說出了真話。

這些複雜的糾紛每天都出現，當領導的行動危害了組織、組織內外的人，以及領導本人時，我們都有道德上的義務對當權者說真話。但是對於信使來說，很難有如此多的責任感；對於領導來說，傾聽或者留意下屬的警告，簡直是難上加難。

傾聽者的責任

安然醜聞後，出現了責任顧問（pliance　consultants）這個迷你行業。這些公司會提供系統和方案，幫助組織從佇列中挖出壞蘋果。這比“責怪罪犯”要好得多。因為，實際上創造一種坦誠的文化應該從組織中最高層的行為開始。誠實、認錯、謙恭地聽取他人的觀點，這樣的領導為整個公司文化定下基調。這點簡單、明顯、一清二楚。但是，正如現在華盛頓兩個黨派的領導向我們展現的，這些積極的行為在這些位高權重的人那裡是不自然的。無論是國有還是私營的領域裡，大多數的領導人的確不得不努力戰勝自己在一些方面掩飾，否認，責怪他人的條件反射。書包　網　。　想看書來

親身經歷（2）

在20世紀70年代末，　ARCO的總裁佈雷德肖會定期和公司的經理談話，討論如何回答媒體的提問。他的首要原則是：一定要說真話。佈雷德肖向經理們保證，如果他們能知無不言，公司就不會懷疑他們。早在水門事件之前，他就說過，最讓人無法原諒的罪惡就是謊言以及隱瞞。佈雷德肖的第二個原則是：做錯了就承認。他認為，這是一個普遍的建議，如果（犯了錯的）人有悔過之心，並且能夠實事求是地承認他們犯下的錯誤，那麼那種水深火熱的情況不會持續太久。佈雷德肖不僅是首位定期和僱員，媒體，股東以及管理者進行開放性談話的大公司高層，他同時也定期和業內勞動、環境以及產品安全運動方面的評論家們互動，虛心聽取他們的各種意見。佈雷德肖在任期間，ARCO從未有過任何或大或小的道德或法律醜聞。這對於那個年代的石油公司來說，是一個罕見的記錄。

最近，《華爾街日報》報道了一些當代公司執行官的領導方式，很明顯他們是在效仿佈雷德肖30年前的做法：　D*ita的CEO肯特·什瑞是一名腎透析服務提供商，他定期約見僱員，從他們那裡得到坦率的反饋，這樣他和公司可以避免“把事情搞砸”。當僱員告訴他，在消化最近收購的公司方面，一切進行的十分順利。他根本不理會這個“好訊息”，回應說“你們要不然就是都在嗑藥，要不就是都比我有能力，因為整合簡直是上帝都不願管的噩夢。”什瑞真的找出了壞訊息，並獎勵了告訴他這些的人們。什瑞身處一個很容易遭到消費者投訴的行業，他堅決地收集所有可能得到的資料——來自顧客，供應商，僱員，甚至前僱員的——最後這個是為了確定是否有未解決的，未來仍可能會困擾他和組織的事。那時，對於下屬反映的需要調整的地方，公司的最高管理團隊都系統化的做了修正。什瑞的整個領導方法似乎是基於對當權者說實話的。領導們需要從這類例子中學到的是，僅僅有“開放的政策”，專門的申訴專員，以及對檢舉者的保護政策是不夠的　——儘管這些都十分有用。最重要的是，公司必須從最高層開始貫徹這種坦率的文化。

不幸的是，今天像佈雷德肖和什瑞這樣的公司領導太少了，太多人不願意聽到逆耳忠言。很多人就