第7部分(第1/5 頁)

禁藥風波曾一度使公司岌岌可危，但即使是這樣，公司仍沒動過一名幹部，沒炒過一名員工，而是讓這些員工拿著分文不少的工資放長假。在這段時間裡，上至公司總裁，下至普通工人，大家心往一處用，勁往一處使，無償加班加點，不計任何報酬，形成了獨特的企業文化和凝聚力。

放眼四望，那些打著以人為本，員工是“上帝”招牌的企業何止千萬，但大多掛在嘴上，真正落實到行動上的是少而又少。這些企業將員工當作廉價勞動力，千方百計地壓榨員工的血汗，侵害職工的權利。

在他們眼裡，員工只是掙錢的工具，毫無溫情可講，一旦企業有風吹草動，則視員工為洪水猛獸，將員工一股腦地掃地出門，他們慣有的解釋就是“企業不是收留所，哪有閒錢供你白吃白喝”。豈不知裁人也是把雙刃劍，一著不慎，既傷員工，更傷自己，企業也將陷入惡性迴圈，永難有出頭之日。

上世紀30年代美國爆發經濟危機，福特汽車公司陷入全面困境，在一次董事會會議上老福特力排眾議，不裁減一名員工，每月自己只拿1美元薪水。當與會者走出會議室時都驚呆了，整個工廠燈火通明，全體職工堅守崗位、自願加班、無償勞動。老福特深受感動，所有的董事也是熱淚盈眶。三年後，靠著全體職工的努力，福特汽車終於翻過身來，重新稱雄美國汽車市場並穩坐頭把交椅。

人是生產力中最活躍的因素，是企業賴以生存和發展的根本。那麼，一個野心勃勃的企業又該如何吸引人才、留住人才，形成人才的集聚效應呢？

實踐證明，成功的企業對人才來說，就像是一塊“磁石”。可口可樂、高盛、摩根斯坦利、諾基亞都是利用良好的形象來吸引人才的。良好的形象來自過硬的產品和知名的“品牌”，它使企業在人們心目中樹立起崇高的威望，從而樂意為它貢獻才智。

用好人才的關鍵在於更新觀念，不拘一格用人才，為人才創造一個用武之地。作為一名成功的企業家，並不在於自己是否起早摸黑、加班加點，而在於如何充分調動職工、人才的積極性和創造性。一位美國企業家說得好，領導者就如同樂隊指揮，指揮得當，能演奏出一曲動人的樂章，否則，只能一事無成。

在知識爆炸的時代，人才這個概念是有時間性的。作為企業，要使自己在市場競爭中立於不敗之地，就不僅要用才，而且要養才、蓄才，使人才源源不斷，後繼有人。

。　想看書來

3警惕馬太效應的泡沫（1）

一個真正瞭解馬太效應的人絕不會輕視任何可能的隱患。他明白為了長遠利益必須放棄眼前的蠅頭小利，他深知所有的事物都有其內在聯絡；他懂得一次戰鬥不如一場戰爭重要。

發現勝利的真實意義

如果看過職業檯球高手打球，你會很驚訝地發現：打檯球似乎很容易，這些高手一般不會表演什麼令你瞠目結舌的絕技，他們打進的球，你似乎也能打進。

但每個會玩檯球的人都懂得，檯球打得準並不很難，經過幾次練習，誰都可能把球打進，困難的是要學會怎樣控制母球，為下一次擊球做好準備。

高手知道以後的球要靠現在這一擊，所以他不會只為眼前這一球而打，也絕不會因為某球好進洞而去擊球。他在擊打現在的某球時必須考慮下一個球該怎麼打，否則，接下來的每一球都會變得越來越難以處理。

如果你控制不了母球，或者根本就不考慮母球的走向，那麼你很快就會陷入馬太效應的負效應——所有的麻煩都會越滾越大，直到無力解決。

儘管你可能是第一次察覺自己做了個笨拙的決定，但這絕對不是第一次，以前的愚蠢行為所帶來的後遺症，以及被你忽略的細節會衍生出一系列的問題。

沒